Het overnemen van een bedrijf is geen sinecure. Dwarsliggend personeel, onvrede bij klanten, boeken die niet kloppen, het kan zomaar op uw pad komen. Ervaringen en tips van ondernemers die het allemaal hebben meegemaakt. Dankzij de weer goed gevulde bedrijfskassen rolt er momenteel een overnamegolf over Nederland, die volgens de voorspellingen de komende jaren alleen maar zal aanzwellen.

De overname van een bedrijf, het personeel, het product of de dienst en de klanten van een ander is dan ook een uitstekende investering voor ondernemers die in één klap willen groeien. Of voor diegene die hun markt willen verbreden met nieuwe producten en diensten, maar niet opnieuw het wiel willen uitvinden. Of voor hen die op zoek zijn naar meer omzet of kostenvoordelen, zoals besparing op de inkoopkosten, door middel van schaalvergroting. Tenminste, in theorie. Want in de praktijk boks je dergelijke synergievoordelen niet zomaar voor elkaar. “In de praktijk moet je er rekening mee houden dat je slechts 60 procent van de beoogde synergievoordelen ook daadwerkelijk kunt realiseren”, beweert Karin Böhm, die als senior consultant bij Roland Berger strategy consultants diverse middelgrote bedrijven begeleidt bij overnames en fusies. Sterker, Böhm bevestigt dat ruim 50 procent van de overnames en fusies mislukt. Waar dit aan ligt? Böhm: “Dit kan aan van alles liggen. Bij fusies en overnames zit het venijn vaak in de kleine details.”

Ellende

Zo kunnen er achteraf allerlei lijken uit de kast vallen, die op het moment van de aankoop nog nergens te bekennen waren of nooit vermeld zijn door de vorige eigenaar. Dit weet Monica Hensgens, mede-eigenaar van de Hensgens Mobiliteitsgroep, als geen ander. Samen met haar broer bezit ze sinds 1991 alle aandelen van het automobielbedrijf Hensgens. Omdat twee kapiteins op één schip niet werkte, besloten broer en zus door middel van overnames van gelijksoortige bedrijven uit te breiden zodat elk zijn eigen onderdeel van de Hensgens Mobiliteitsgroep kon gaan runnen. Overnames van dealers in Roermond (1998) en Maastricht (2001), inclusief het personeel en het klantenbestand, verliepen volgens Hensgens zeer soepel. Over haar meest recente overname, van een Seat-dealer in Roermond in 2006, kan ze dat echter niet zeggen. “We hadden het bedrijfspand gekocht, maar toen bleek dat al he personeel weg was. Daarnaast was de bedrijfsvoering van de vorige eigenaar de laatste twee jaar zeer slecht. Hij was abrupt gestopt zonder zijn klanten in te lichten waardoor er bij de klanten veel ergernis was ontstaan. Ook waren er contracten opgezegd. Dat wisten we niet toen we de overname pleegden. Ik dacht dat het een goed lopend bedrijf was. Zo werd het ook gepresenteerd. Het heeft me een hoop geestelijke ellende opgeleverd en veel energie gekost om klanten terug te winnen en nieuw personeel te vinden. Nog steeds zijn niet alle vacatures ingevuld.” Volgens Böhm kun je met een goede voorbereiding een hoop ellende voorkomen. “Zorg dat je weet wat je koopt en waarom je het koopt.” Laat je niet alleen door de voormalig eigenaar maar ook door andere partijen informeren over het bedrijf en neem van tevoren ook eens een kijkje in de keuken van het bedrijf. Dit is een lering die ook Hensgens heeft getrokken. “Ik heb de overname ook binnen 24 uur gedaan en geen voorwerk gepleegd. Het ging me in eerste instantie namelijk om het pand. Maar het was vrij impulsief”, geeft ze toe. Vergeet daarnaast vooral het due dilligence onderzoek niet. Dit is een complete doorlichting van het bedrijf waarbij wordt gekeken naar alle feiten en cijfers die van invloed zijn op de bedrijfsvoering. Niet alleen spot je hiermee de meeste lijken wel, aldus Böhm, maar daarnaast sta je daardoor juridisch gezien sterker als er achteraf toch nog een lijkje verstopt bleek te zitten.

Personeel

Het personeel van het overgenomen bedrijf speelt een grote rol in het welslagen van de overname. Zij bezitten immers kennis over het product of de dienst en houden het bedrijf draaiende. Het komt volgens Böhm echter voor dat overnames leiden tot demotivatie en productiviteitsafname bij het personeel. Böhm: “Het kan stuklopen op hele kleine dingen. Zo heb je bij samenvoegingen soms te veel mensen met dezelfde functie, bijvoorbeeld de functie van voorman. Dan moeten een aantal mensen weer terug naar de functie van gewone werknemer. Maar zelfs met behoud van salaris leidt dit tot ontevredenheid, want op verjaardagsfeestjes kunnen ze niet meer vertellen dat ze voorman zijn.” Een ander probleem is slechte communicatie richting het personeel. “Veel bedrijven maken de fout zich in stilte te hullen zolang ze het hele plan nog niet compleet hebben. Maar onzekerheidsreductie bij het personeel is het eerste waarvoor je moet zorgen, anders staat iedereen bij het koffieapparaat alleen maar te speculeren, ontstaan er onterechte roddels en is er geen productie.” Belangrijk is dan ook om zo snel mogelijk duidelijk, eerlijk en helder richting het personeel te communiceren wat er aan de hand is en gaat gebeuren. Verder is het slim om veranderingen niet te rigoureus door te voeren. Böhm: “Voer bijvoorbeeld nooit een fusie en een reorganisatie tegelijkertijd uit. Zo jaag je mensen de deur uit, want het is al onrustig genoeg.” Daarnaast is het verstandig om die mensen die je heel graag wilt behouden zo snel mogelijk vast te leggen. “Betrek mensen ook bij het proces, vraag eens hoe zij het zien, dit is ook een belangrijke succesfactor.” Dit is bijvoorbeeld een van de methodes die Yvonne Swaans, ceo van Direct Wonen, heeft toegepast. In september 2006 nam ze een verzekerings- en hypotheekbedrijf en een intermediairbedrijf over en daarmee zeventig gespecialiseerde werknemers. Al vroeg in het overnameproces ging ze in gesprek met de medewerkers en managers. “Je moet de werknemers erbij berekken. We hebben de bedrijven immers gekocht vanwege de deskundige mensen. Dus je wilt commitment. Daarnaast hebben die gesprekken veel informatie opgeleverd over hoe bepaalde afdelingen functioneren of over de bedrijfscultuur. Voor zulke informatie moet je echt bij de mensen zijn.” Ook heeft Swaans kennismakingsbijeenkomsten voor het personeel georganiseerd en is er een infobulletin opgezet. Swaans: “Maar je moet er rekening mee houden dat je het nooit voor iedereen goed kunt doen. Er is altijd wel iemand die het anders ziet.”

Cultuurcrash

Overnames waarbij integratie tussen twee bedrijven of bedrijfsonderdelen plaatsvindt, kunnen allerhande integratieproblemen opleveren. Zo kunnen de arbeidsvoorwaarden niet overeenkomen. Böhm: “Ik heb meegemaakt dat een vrij groot bedrijf een kleiner bedrijf overnam waar de salarissen en bonussen veel hoger waren. Wat doe je dan? Als je deze gunstige arbeidsvoorwaarden terugdraait krijg je onvrede, bij behoud krijg je scheve blikken. Je kunt natuurlijk voor iedereen de goudgerande voorwaarden invoeren, maar dat is weer een dure oplossing. Het is een lastige situatie. Maar je kunt het van tevoren zien aankomen. Zorg in elk geval dat je weet wat je doet, anders ontstaat onzekerheid bij mensen.” Verder ligt bij integratie een cultuurcrash op de loer. Dit heeft volgens Böhm vaak met de mensen binnen de bedrijven te maken. “Dan hebben ze het onderling bijvoorbeeld over die ‘blauwen’ van dat andere bedrijf. Dit moet je er zo snel mogelijk uitkrijgen. Zet het personeel van beide bedrijven bij elkaar en laat ze samen iets leuks ondernemen. Zorg dat ze met elkaar gaan praten.” Het risico op een cultuurcrash is het grootst bij een samensmelting tussen bedrijven van gelijke grootte. Böhm: “Dan zijn de machtsverhoudingen namelijk gelijk en schikt geen van de twee zich naar de ander. In dergelijke gevallen wordt vaak gekozen voor een nieuwe bedrijfsnaam en nieuwe doelstelling voor beide bedrijven.” Maar het is volgens Böhm ook verstandig om als grotere partij iets over te nemen van de kleinere, overgenomen partij. Dit laatste is ook de insteek van Yvonne Swaans. “Wij willen dat de verschillende divisies van Direct Wonen op een gegeven moment eenheid uitstralen. Zo hebben we een aantal vaste kernwaarden als professioneel, snelheid, betrouwbaarheid, succes en creativiteit. Met die punten proberen we een structuur te bepalen voor de divisies. Maar er moet wel inbreng zijn van de eigen cultuur. Je kunt geen kopietjes van elkaar maken, dat is onrealistisch en dat leidt ook tot demotivatie.”

Oude baas

De oude baas kan ook wel eens een struikelblok vormen na de overname. Zo kan hij (of zij), vooral als hij het bedrijf eigenhandig uit de grond heeft gestampt, moeite hebben om ‘zijn kindje’ na de verkoop los te laten. Nu is een inwerkperiode met behulp van de oude baas helemaal geen slecht idee, maar op een gegeven moment moet hij wl het schip verlaten. Met twee kapiteins kun je immers niet sturen en ook richting klanten en personeel wil je duidelijk maken wie de nieuwe baas is. Böhm: “Geef iemand wel een waardig afscheid. Daarmee straal je ook veel uit richting het personeel en de klanten.” Iemand die hier ervaring mee heeft, is Tamara Haan. Samen met haar man nam zij in juni 2004 restaurant Hertog Jan over van de eigenaar die het 21 jaar gerund had. Het speciale aan de situatie was dat Haan en haar man al enige jaren bij hem werkten als kok respectievelijk gastvrouw. “De vorige eigenaar stond dus dicht bij ons”, vertelt Haan. De overnameperiode was dan ook emotioneel. Haan: “Hij wilde natuurlijk het hoogste bod en wij het laagste. Ondertussen moesten we gewoon doorwerken. Wij hebben ons toen heel professioneel opgesteld. We hebben ook altijd zijn advies aangenomen en respect getoond. Privé bespraken we met zijn tweetjes wat we vonden en wilden, tijdens het werk zo min mogelijk. Dit was ook om het personeel dat we zouden overnemen te laten zien dat we de klus wel gingen klaren.” Na de overname was het contact dan ook nog zodanig dat de oude baas Haan en haar man hielp met de financiële administratie. “Dit heeft hij twee kwartalen gedaan. Bij het derde kwartaal liep alles op rolletjes. Toen wilden we deze samenwerking beëindigen. We wilden vooruit en onze gasten laten zien: wij zijn nu de nieuwe eigenaar.” Er is toen op een nette manier afscheid genomen. “We hebben met het personeel een cadeau voor hem gekocht”, vertelt Haan, “Nu is hij nog steeds een goede kennis van ons die we kunnen bellen als we advies nodig hebben.”

Klanten en leveranciers

Ook klanten en leveranciers kunnen synergievoordelen in de weg staan. Böhm: “Klanten en leveranciers kunnen weglopen als de fusie heel erg rommelig verloopt.” Ook richting klanten en leveranciers geldt: communiceer helder dat er wat veranderd is en wat er dan veranderd is. Tamara Haan: “Direct na de overname in juni 2004 hebben we de zaak geverfd, een nieuwe bar laten plaatsen, een nieuwe kaart opgesteld en een aanbiedingsmenu opgehangen. Daarmee wilden we de gasten laten zien: de oude baas is weg en wij staan er nu.” Ook heeft Haan via advertenties en artikelen gezorgd voor flink wat publiciteit. “We wilden dat de gasten wisten dat er een nieuw jong fris team was bij het restaurant. Mede door deze pr is het aantal gasten toegenomen en komen er nu ook jeugdigere groepen.” Ook Monica Hensgens van de Hensgens Mobiliteitsgroep is na de overname een communicatieoffensief gestart om oude klanten, die de vorige eigenaar had weggejaagd, terug te winne. “We hebben de klanten eerst brieven gestuurd. Daarna hebben we ze uitgenodigd voor feestjes en speciale avonden. Zo hebben we een Spaanse avond georganiseerd. We wilden ze echt duidelijk maken dat wij het anders gingen doen dan de vorige eigenaar. Zo hebben we een deel van het klantenbestand teruggekregen en ook nieuwe klanten gekregen.” *Met dank aan bedrijventekoop.nl en Roland Berger strategy consultant.